今年九月四日,《商業周刊》第十位客座總編輯、亞洲最大零售集團SEVEN & i 控股公司(柒和伊控股公司)董事長兼執行長鈴木敏文,在日本東京與商周團隊會面,正式開講之前,商周團隊意外獲贈他寫在燙金日本和紙的墨寶:「變化對應」,以這四個字,揭開主題。


 


「過去『朝令夕改』被認為是負面的言詞,但因為目前已經進入一個變化劇烈的時代,能不猶豫的朝令夕改,已經是一個領導人必備的條件。」他在最新出版的自傳性新書《朝令夕改》如此主張。


 


身處相對於西方,更為重視傳統與組織的日本社會,鈴木敏文在這半個世紀,一直是以勇於挑戰新事物,不當乖小孩的風格聞名。永遠一發現變化,馬上調整做法,甚至不惜調整整個組織面貌來適應。


 


四年前,鈴木敏文曾經站在美國哈佛商業管理學院、英國劍橋大學管理碩士課程等菁英學府的師生面前開講;四年後的今天,七十六歲的他,坐在日本東京 SEVEN & i 控股公司的總部,以客座總編輯之姿,專門向《商業周刊》的讀者,分享累積近半世紀的經營智慧,和他善於洞悉變化趨勢的心法。


 


「我不分析過去的成功經驗,」「我只看現在的變化,隨時鍛鍊自己。」這是他的自述。在變動劇烈的二○○八年即將結束的此刻,且聽日本新經營之神開講。


 


第一講 我不分析過去的成功 經驗雖可學習,但也有束縛人的一面。在現代,是成是敗,取決於精確掌握變化到什麼程度。


 


《商業周刊》問(以下簡稱問):近半個世紀,你都能不斷應變、創新,最重要的關鍵是什麼?


 


鈴木敏文答(以下簡稱答):在我大學畢業的那個時期,是日本社會的經濟成長期,消費市場供不應求,那是個完全適用過去經驗的時代,只要記憶力,善用過去的方法,就可以存活。


 


之後,日本經濟持續成長,今天可以延續昨日,明天可以延續今日。只不過,那樣的時代早就成為過去。現代,已不能再依賴過去的經驗,必須勇於挑戰新事物。是成是敗,完全取決於精確掌握變化到什麼程度。


 


就像是打高爾夫球,吹逆風的時候,很多人會覺得「真是倒楣」。因為逆風吹的時候,根本無法預測球會飛向什麼地方,球桿非要擊到最佳擊球的那個「甜蜜點」,才能交出一張漂亮成績單。這時平常練習的實力,就會直接表現在成績上。將逆風反過來視為一個機會,已經是必須的態度。


 


如果我們看企業的歷史,經營的三大要素就是「人(才)、物(商品)、金(財務)」。許多企業擁有這三大要素,為何還是失敗?那是因為看不到外面的狀況;只有能真正看透變化,可以對應顧客需求的企業,才能活下去。


 


問:將變化轉為機會,知易行難,如何做到?


答:我年輕時,每想要挑戰一項新事物,周邊的人一定會反對。(在日本引入7-Eleven時),「在日本搞便利商店絕對不會成功」的聲浪可是壓倒性 的,不只是流通業內這麼說,伊藤洋華堂的內部也是,連大學的行銷老師都這麼說:「在日本的商店街上,有賣酒的、賣米的、賣麵包的,街上的商店已經充分具有 這些功能,所以在這樣的環境下,開個小店擺一些食品、雜貨跟酒來賣,一點都行不通呀!」當時,人們對於商店的理解是「大就是好」,便利商店因為是逆勢操 作,所以無法被理解。


總而言之,大家都是憑著過去的常識去思考、去看事情,可是世間總是有很大的變化,只用過去的常識去衡量的話,在現在的時代裡,一定有很多東西無法衡量出來的,所以不會成功。


就我來說,我不會用過去的標準來看,我只用「現在的社會、現在的變化,應該要怎麼辦?」這樣的看法去挑戰。在開始7-Eleven的時候是這樣,其他的事也是這樣。


我只是經常用自己的眼睛去觀察事情。該怎麼說明呢(停頓思考如何解釋)……?


 


問:所以你不分析過去成功的經驗?


答:對。就像是天氣一樣,昨天下過雨了,我們不會假設今天一定也會下雨,而會去看看預報。這是一樣的道理。


 


問:不受限過去經驗,這很有趣。為什麼?


答:人都有兩種思考模式,一種是思考「過去都是怎麼做的」,另外一種是對未來有一個藍圖,然後思考「現在想要這麼做」,我大概是後者。


 


越是經驗豐富的人,越會將「以我的經驗來說……」掛在口上,其實意思就是,「對我來說,最容易方式是……」,經驗雖然有讓人可以從中學習的那一面,但也有束縛人的一面。


一旦覺得自己是專家,就很難再去挑戰


幾年前,我曾讓伊藤洋華堂的人去中國採購衣服,在那之前,都是透過代理商社採購,但因為往往這樣的流程,一年之後才能上市,無法應付變化激烈的市場。


當時有經驗的專家都說直接採購不可能,但我堅持,還要求每一個採購人員至少要買十億日圓自己覺得能夠暢銷的商品回來,如果虧損則由我負責。最後,我們一個月內就完成商品採購,價格還比原先便宜了一半。


人們一旦累積了經驗與專業知識,覺得自己是專家,就很難再去挑戰新事物。


當初7-Eleven引進日本,其實是一組門外漢成員組成的經營團隊,有工會員工、業務員,甚至飛航員,沒有任何人有零售業經驗,但我們突破困難,創新由員工自行訂貨、小額配送等許多沒有前例可循的做法。沒有受到經驗污染,反而能夠保有新的思考方式與挑戰精神。


 


問:我們看你從年輕到現在,一直都在做一些大家認為跟「常識」不合的事,為什麼你能夠這麼不怕去改變大家認定是對的事情、不怕去挑戰呢?


答:(歪頭,露出靦腆笑容)我也不知道……,我就是會去做,覺得應該做就去做。我個人一直都是每天認真過每天的生活,抓住眼前每一個機會,想辦法一一將它們實現而已。


 


問:所以難怪會長曾主張只做「一年計畫」?


答:(笑)對、對。我不看幾十年以後的事。但我會看大方向。


 


問:可是我們在SEVEN & i 控股公司的企業網頁上,找到了「三年計畫」?


答:那個大致上都會做的,可是每年都會去大調整。(眾人笑)


 


第二講 朝令夕改學 過去要是有人推翻自己的前言,會被說是沒有判斷力;現在,環境一變如果不趕快改,會被淘汰。


 


問:所以你主張,不要再依賴過去的經驗?


答:活用過去經驗的時代早就過去,如果環境變化,發現不適用時,不趕緊修正,會被淘汰。過去要是有人推翻他自己的前言,常有人會說他是沒有判斷力、 沒有決斷力。但現在不同了,如今這個變化劇烈的時代,連「朝令夕改」都要翻轉思考,環境一變化,如果不趕快改,只會被淘汰;能不猶豫的面對變化進行改變, 已是領導人必備的條件之一了。


 


問:這不會讓人失去依憑嗎?


答:關鍵在於:懂得彈性應用假設與驗證。這是一個半年之後、一年之後,整個社會會變成什麼樣,只有上帝才知道的時代,股價、匯率、天氣,都是一樣。 在這樣充滿不確定的時代,還想先下手為強,根本和賭博沒兩樣。思考未來當然很重要,但在這個變化的時代,不如先鍛鍊隨時都可能因應變化的企業體質。


 


問:「朝令夕改」,組織會不會失去方向感?


答:經營的原點在徹底實踐基本的工作,只有做好基本工作,才可能因應變化。我們集團一向以「因應變化」為公司口號,但我也一再告誡員工,只有不斷變化的客戶需求,才是我們真正的競爭對手。


站在顧客的立場來思考,喚醒自己內心裡身為一名顧客時會有的心理,根據這樣的假設,讓買方與賣方連結,然後靠著這樣的假設,不斷去驗證顧客的變化,因應變化。


許多人會認為,在競爭激烈的社會裡,最重要的是與競爭對手競爭取得勝利。但與同業競爭,會在勝利時,輸贏就結束了,如果把隨時變化的顧客需求視為競爭對手,競爭就不會有結束的一天。


 


問:「顧客」是你所有信念的最根本嗎?


答:是、是、是 。(點頭,語氣堅定)


 


第三講 不當組織內的乖小孩 只要對的事,就必須堅持到底,即使周遭的人反對,不管什麼職位,都必須勇敢主張自己的意見。


問:不妥協去面對改變,其實是非常違反人性的,身為領導人,在組織裡如何處理強烈的阻力,在組織文化中形塑不怕面對困難的態度?


答:是吧!即使是面臨必須改變的情況,人們還是很討厭改變。為什麼人們這麼抗拒改變?其實人們的工作 方式,直接反映了自己的生存方式,尤其管理高層,或是領導者,要他改變,等於是要他本人徹底改變,不管平常多強調創新,只要牽扯到自己的問題,經常就會轉 為保守。當年美國南方公司即使面臨了倒閉處境,經理人依舊固執採取過去的經營模式。


組織依照分工,在指引大方向的同時,也去激勵大家,讓每個人在賦予的工作崗位上去挑戰,遇到困難一樣一樣去克服。挑戰的重點不在規模的大小,對一個 工讀生來說,勇於訂一個價值一百多日圓的飯糰,是一種挑戰;但對於習於調度幾十億日圓工作的人來說,只要是站在過去經驗的延長線上,就不能稱為是進行挑 戰。


我們鼓勵大家,建立假設,再不斷透過驗證、修正、再假設的過程,不斷的面對變化。


 


問:你曾經主張,如果要成功面對挑戰,絕不能當組織內的「乖小孩」?


答:這是指我當初由東販出版進入伊藤洋華堂,既然是自己的選擇,也就沒有必要假裝乖小孩。發生問題時,因為害怕摩擦,許多人會用息事寧人的態度來面對,自己保持乖小孩的形象,但如果這樣,就不可能當機立斷做出決定。


如果日本全國7-Eleven一千六百名的店鋪諮詢員(OFC),都害怕與店長摩擦,經營早就陷入僵化了。


要避免當乖小孩,只要是自己認為對的事,就必須堅持到底。即使是周遭的人反對,不管什麼職位,都必須勇敢主張自己的意見。


 


問:當會長的屬下大概很不容易,至少在提案的時候,沒有辦法拿以前的成功經驗來說服你?


答:(正色)沒辦法用過去經驗,那就想出新的東西就好啊!我不做大家都認為會成功的事。


大家認為不行的地方,才有機會和價值


早年(一九七○年代),有一陣子,日本很流行保齡球,那時我就說過,我絕不會去做保齡球場,為什麼?因為每個人都認為可以蓋球場,剛開始做的人會賺錢,然後競爭就激烈起來,後來的人反而賠錢了,所以不能參與這種已經競爭很激烈的事業,反而大家認為不行的地方才有機會,在眾人都反對的時候,一旦得以實現,附加價值會比任何事物都來得大。


 


問:面對挑戰時,你如何衡量風險?有訂下容錯的比率嗎?


答:挑戰這件事,絕對不可能是什麼都沒有問題,風險存在是理所當然的。但面對挑戰最重要的,是要衡量 挑戰失敗時的損害,如果失敗會導致致命的損害,那就不叫挑戰。一個毫無經驗的人,從一公尺高的地方跳下來,可以稱為挑戰,但是要從十公尺高的地方跳下水泥 地,勉強只能稱為有勇無謀。


剛開始的階段,自己就可以看清楚,是可行的還是不可行的,自己去模擬看看可能性,有七成的機率成功就可以去挑戰。


但要做出不可行的判斷之前,是要經過不斷摸索嘗試,深思熟慮,然後再去挑戰看看,如果真的還是不行的話,那時再放棄啊!


我自己開始7-Eleven,並不是因為想要去挑戰困難才去做的,只是覺得零售業跟不上消費者的變化,所以覺得應該要挑戰新事物。當然在挑戰新事 物,我沒有自信絕對沒有問題,雖然沒有把握,可是我想,如果挑戰的話,應該就可以看到未來的一些什麼吧?於是就一個一個去確認,同時也有些進展。從剛開始 五家店、十家店,在達到一百家店時才想,已經有一百家店了,這條路應該可以繼續走下去了,我自己才有了把握。


上司應是指導的老師,不是監督的警察


 


問:部下如果挑戰失敗呢?


答:如果部下根本沒有積極挑戰就失敗,不妨嚴厲的訓斥他,但是相反的,如果部下非常努力嘗試挑戰卻失敗,絕不能斥責他,因為最終的成敗責任不在部下,而是在上司。


 


問:你曾主張,上司的責任是老師,而不是警察?


答:上司要給部下課題,自己要知道答案何在,但不能馬上告訴部屬答案,而要故意在背後逼迫,讓部下挑 戰新方法。(改革美國南方公司時)我發現公司的OFC只會依照指導手冊行事,但如果要讓門市起死回生,必須讓門市有能力自行決定商品管理、訂貨。也就是 OFC不能只是check(檢查),對店主說這個不行、那個不行,那樣的話是policemen(警察),他們不是要當policemen,應該是要指 導,用教導的方式,像老師一樣去教導他們,這是很重要的。


一旦發生問題,就必須有能力替部下找出解決問題的答案,同時承擔所有成敗結果,這是充滿變化的時代裡,領導者的風範。


 


問:你對當今職場工作者所面臨的挑戰,還有什麼觀察?大家該如何突破不景氣帶來的挫折?


答:現在是一個消費飽和的年代,昨天的顧客和明天的顧客追求的東西可能完全不同,職場工作者如果繼續以過去的舊方法來做事,風險比以前更大。尤其越早習慣公司既有工作方法的人,就越無法真正看清外在環境的變化、看清顧客的真正需求。


不過,若認為自己能力不錯,卻工作老是不順利,就想是大環境不好的人,恐怕要再想想:你究竟認真挑戰了多少事呢?有些人習慣在挑戰前先列出各種限制條件,然後列出做不到的理由。這些都不是理由,我曾說過,不願挑戰的人就是不想工作的人,不要怪罪景氣。


 


問:如果請你給台灣的經理人一句建議,你會說什麼?


答:一句話就是,掌握這個時代的本質,換句話就是說,掌握變化。


 


引用:http://www.businessweekly.com.tw/

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