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藤有閱讀過很多杜先生的文章,很多觀念及知識都是向他學習,這種東西是外面學不到的,如果您也是資訊人員,也來一起吸收吧!
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矩陣管理與矩陣組織
11.25.2008
  作者/杜書伍(聯強國際集團總裁兼執行長)

  隨著企業規模的擴大,矩陣管理在組織中的運用就愈加普遍,可以說,幾乎所有稍具規模的組織都屬於矩陣組織,組織中的成員都至少受到來自兩個向度的管制。只不過,一般人都過度僵化於傳統樹枝狀的組織結構,認為一名部屬必定只受一名主管的直接管轄,因而對矩陣管理與矩陣組織無法適應,衍生出管理上的問題。

  採取矩陣管理的第一個目的,是基於專業化的考量。組織中任何一位成員均非全能,僅能在某些領域中,相對地比其他成員更為專業些,透過組織的設計來強化管理,讓不同領域中相對專業的成員彼此互補,以充分發揮每個人不同的專長,避開各自的弱點,進而讓組織的整體運作效能達到相對最佳化。

  專業考量之外,矩陣管理也基於分工的需求。一個組織須具備的基本功能不少,若由同一名主管直接掌管不同的功能,時間上並不允許,透過矩陣管理則可達到專業分工的效果。

  此外,矩陣管理也是因應組織運作統一化的需求而生,讓組織運作得以依循統一的原則。例如,公司的人事制度必須各部門統一,即便因不同職系而略有差異,但仍舊在同一套系統下運作,主管無權在自己領導的部門內,擅自主張另外一套人事制度。基於這些考量與需求,矩陣管理早已存在組織的運作中,甚至普遍到讓人感受不到其存在,因此絕非一套特殊、新創的管理模式。

  矩陣管理分為多種類型,其一為基本型。以組織中的人事、總務、財務等功能而言,各部門均依循統一的制度運作,在此情形下,其他功能的部門主管並未對其部門擁有百分之百的主導權。當產品規劃部門的主管要進用幹部時,必須遵循人事部門所訂定的規則;其公務報支也必須經由財務部門的核可,否則,將無法進入公司的運作系統。這便是矩陣組織的基本特質,沒有人會質疑這種運作方式。

  另一種矩陣管理屬於局部型, 其範圍僅及於組織內某些部門間的互動,其產生的灰色地帶較多,也較容易出現問題。例如業務部門的主管雖掌管銷售功能,但其銷售策略卻不能完全自主,必須依 照產品規劃部門訂定的原則,不能為了爭取業績而任意降價;對於客戶的放帳額度與時間,業務主管也必須經過財務部門的同意,不能擅自決定更改。

  矩陣管理也應用在專案性的組織中,例如,Y2K專案小組的成員來自各個不同部門,包括財務、總務、倉管……等,但是在專案執行期間,所有成員一律由該專案的負責人統轄,與專案相關的事務必須向專案負責人報告,而非向其原屬部門的主管。

  專案負責人在此不僅握有絕對的指揮權,成員也並非只是個人人力上的「支援」而已,還必須扮演原屬部門對應於專案小組的窗口,原屬部門的主管必須持續掌握由此一窗口傳遞回來的訊息,並採取相對應的配合措施。也就是說,當專案性的任務需求出現時,各部門並非單單派人參與專案小組就算了事,而是必須在該部門的專業功能上,提供一切必要的資源。正因如此,專案才能在各部門同心協力之下,順利地推動。

   當組織中有越來越多的矩陣,往往令人感到不習慣,就此而言,組織內的成員必須明確地認知到,整個組織的設計是功能導向,一切奠基於專業化的考量,功能性 單位的主管對其扮演的功能具有百分之百的專業主導權,其他成員必須尊重之,並遵循其設計出來的制度。隨著主導權相對而來的,是對其功能的發揮肩負百分之百 的責任。

  矩陣就像電波一般,在組織中無所不在,普遍到讓人感覺不到其存在,因此不要用傳統對組織的觀念來看待,認為主管對其部門具有百分之百的主導權。事實上,一名主管能夠順利推動部門的運作,主因在於針對其無法主導的部分,完全遵循功能性單位所主導訂立的制度,一旦違反這些制度,無視功能性單位的存在,部門的運作反而會窒礙難行。

  此時可能產生的質疑是,功能性單位的專業程度不盡完美怎麼辦?然而,組織中任何功能所謂的專業,都只是就相對專業而言,而沒有絕對專業存在。在公司的團隊運作當中,在某一功能領域相對其他成員專業者,便應取得該領域的主導權,如此方能使組織的運作效能盡可能地提升。

   另一方面,功能性政策的形成是一種互動的過程,當功能性單位研擬一項政策時,必須充分瞭解執行單位的執行環境,統合各單位反應的意見,不能閉門造車,如 此才能充分發揮專業;相對地,各執行單位倘若對某項政策感到窒礙難行,或是政策考量不夠周延時,也必須積極主動地與研擬政策的單位協商。不過,在獲致結論 之前, 仍必須依循既有的制度,否則,組織的運作易陷入混亂。

  組織是由眾多不完美的成員組合而成,其能否完善運作的關鍵在於互補,透過功能性單位與執行單位之間的互動,找出政策、制度上的漏洞,便是以組織的互補效果來補救個人的不完美。在專業與協商的相輔相成下,功能性政策的可行性與涵蓋面將可因此提高、擴大。

  專業上的互補之外,還有地緣互補的問題必須考量,同樣一個政策或制度,有時會因地緣特性的差異,而必須彈性調整,例如行銷部門設計出來統一格式的店招,高雄與台北適用的尺寸便可能不同,而必須因地制宜。

   地緣上的分離,也同時產生矩陣組織的編制問題,例如每個分公司都有帳管人員,其功能運作上的規範係由總公司的帳管部門統一訂定、管轄,但其編制上卻不見 得必然直屬總公司,由於帳管人員屬於常駐性的職位,基於平時管制上的方便,其人事編制上歸屬於分公司較為合適。相對地,如果屬於短期性質,則編制上仍可直 屬總公司,而以派駐方式行之即可。

  在矩陣組織當中,每一位成員至少受到直屬主管與功能性主管的雙重統轄,其最常出現的問題,包括 因產生的灰色地帶導致兩方面的主管都忽略了管制的義務,或是兩方面的主管爭搶主導權。問題產生的關鍵在於主管對本身的職掌缺乏清楚的認知,並且誤以為管轄 權不是全有、就是全無。此外,來自兩方面的管轄權力之間並無主、輔之分,也沒有位階之分,一切運作均建立在對本身專業的堅持,以及對他人專業的尊重。例如事業群主管基於業務考量欲對客戶放寬授信額度時,便必須得到徵信部門主管的同意,儘管兩者的位階可能差距很大;如果無法說服徵信部門主管,則可利用「Z型溝通」方式,與其上一層主管協商。

   當然,並非每一次的協商都可以得到最好的結局,一個好的構想甚至可能因此而被抹煞,但是這卻確保了組織運作的有條不紊;如果為了確保每一個好的創意、構 想都能被付諸實行,反而讓組織陷入混亂,其付出的代價更加龐大。以美國矽谷的管理哲學而言,矽谷是一個高度講求創新的地方,公司可以任由一群人恣意發揮想 像,然而,一旦被視為有發展潛力的創意出現時,卻馬上會被導入一個極為嚴謹的管理體系當中,無論是研發、生產、行銷的規劃均受到嚴密掌控,其道理在於唯有 透過嚴謹的管理,創新的實踐才有機會成真,創新也才會產生價值。好比開花雖美,但別忘了結果才是真正目的。

  矩陣管理是基於專業、分工與運作統一性的考量而產生,隨著組織規模的擴大,分工日趨細膩,其應用範圍也勢必愈加普遍,因此,組織中每一位成員,無論是主管或部屬,都必須瞭解矩陣組織的原理,適應矩陣管理的模式,才能使組織在擴大之後,仍能保有運作的專業與管理的效率。(Y10129)


  (本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際集團內部管理課程主題)
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